نوشته‌ی: اِل کمبل
ترجمه‌ی: حسن آزاد
این مقاله به‌موضوع تفصیلی و چندبُعدی اقتصاد مجتمع تعاونی‌های کارگری موندراگون* نمی‌پردازد. این مقاله مشارکت کارگران در شرایط کنونی در مدیریت و خودمدیریتی در موندراگون، و به‌ویژه شش ساختار و کارکرد نهادی را به‌طور فشرده مورد واکاوی قرار می‌دهد. کارکردهایی که امکان پیشرفت مشارکت کارگران در مدیریت را فراهم می‌کند.
1 ـ ساختارها و کارکردهای موثر بر مشارکت در مدیریت(1)
پیش از واکاوی این کارکردها و نهادها، باید چهار موضوع را به‌طور چکیده مدنظر قرار داد.
موضوع اول تعامل ضروری بین نهادها و کارکردهای مستقیم و نمایندگی برای مشارکت در مدیریت است. به‌جز واحدهای کوچک، خودمدیریتی نمی‌تواند برای تمام واحدهای تولید کاملاً مستقیم باشد. اما مشارکت از طریق نمایندگی این امکان را دربردارد که مشارکت و کنترل واقعی از دست برود، چون مشارکت و کنترل می‌تواند به نمایندگان واگذار شوند.
موضوع دوم که معمولا با عبارت «مشارکت در مدیریت» مشخص می‌شود، به‌طور واقعی از دو نوع مشارکت تشکیل می‌شود. نوع اول، کنترل بر مدیریت به وسیله‌ی دیگران است، اما خود شکل مهمی از مشارکت به‌شمار می‌رود. این امر به اطلاعات و مهارت‌هایی برای نظارت و دستور کار نیاز دارد. نوع دوم، مشارکت فردی در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی است که بیشتر به‌شکلی مستقیم و مداخله‌گرانه و پیوسته انجام می‌گیرد، و نه به‌شکل متناوب.
موضوع سوم این است که هیچ نهادی به‌سادگی معنایی جز ساختار و جدا از ملاحظات عملی آن ندارد و کارکردها به‌طور نمونه به‌جز از طریق یک نهاد نمی‌توانند وجود داشته باشند و دوام بیابند. شش «نهاد و کارکرد» خود به دو گروه نهادها و کارکردها تقسیم می‌شوند، اما هر موضوعی که درنظرگرفته شود، نهادی است با کارکردهای مربوطه که برای مشارکت در مدیریت حائز اهمیت خواهد بود.
کارگران تنها زمانی می‌توانند در مدیریت شرکت کنند که ساختارها و کارکردهای نهادی لازم برای آن وجود داشته باشد. اما مشارکت کارگران در مدیریت غالباً به اختیاراتی بیش از این نیاز دارد. بسیاری از کارگران که در شرایط سرمایه‌داری زیسته و کار کرده‌اند به خودمدیریتی تمایلی نشان نمی‌دهند، بلکه خواهان سهم بیش‌تری از ثروتِ تولید شده‌اند: یعنی مزد بیشتر.(2) پس دست‌یابی به مشارکت بیش‌ترِ کارگران در مدیریت به‌چیزی بیش از ساختارها و کارکردهای نهادی که صرفاً امکان مشارکت ساده را فراهم می‌کنند، نیاز دارند، و آن ایجادِ تمایل به مشارکت است.(3) موضوع چهارم حدود و چگونگیِ پیشبرد مشارکت واقعی و از این طریق تحول انسانی را دربرمی‌گیرد.
اولین نهاد، تشکیل مجمع عمومی سالانه در هر تعاونی از مجتمع موندراگون است که سهم کارگران برای مشارکت در مدیریت از این‌طریق اِعمال می‌شود. این تجمعی است که تمامی اعضای تعاونی را برای بحث و رأی‌دادن در مورد بیلان سال گذشته و تعیین خطوط راهنمای آینده دربرمی‌گیرد. دومین نهاد، شورای اداری است. این شورا از 12 عضو تعاونی تشکیل شده که وظیفه‌ی اصلی آنها (وظایف مدیریتیِ دیگری نیز دارند) استخدام، برکناری مدیریت و نظارت دائم بر عملکرد آن است. باید به نقش اندک اما بسیار مهم این شورا در مدیریت توجه کرد. از یک‌سو، آنها به‌طور رسمی مسئول تضمین اجرای دقیق دستورات مجمع عمومی از طرف مدیریت‌اند. بدین منوال، در شرایطی که این برنامه‌ی کاری اجرا نشود، نخست در مورد دشواری‌ها با مدیریت رایزنی می‌کنند، و در صورت عدم دریافت پاسخ قانع‌کننده، شخص مدیر یا تیم مدیریت را از کار برکنار می‌کنند. این امر به‌روشنی مشارکت نیرومندی در مدیریت محسوب می‌شود. از سوی دیگر، وظیفه‌ی آنها مدیریت تعاونی نیست. این وظیفه به‌هیأت‌مدیره واگذار شده است.
این دو نهادِ نخستین، در مشارکت کارگران در مدیریت نقش اساسی ایفا می‌کنند، تمام اعضای تعاونی در مجمع عمومی به‌طور مستقیم، و در شورای اداری از طریق نمایندگان خود مشارکت می‌کنند، نمایندگانی که شورای اداری را تشکیل می‌دهند، عضو تعاونی نیز هستند همان‌گونه که گفته شد این تعدادِ اندک در مدیریت مشارکت می‌کنند. در هر دو مورد، مشارکت در مدیریت به‌شکل کنترل است و نه تصمیم‌گیری‌های مستقیم برای اداره‌ی تعاونی.
سومین نهادِ اساسی، مشارکت در مدیریت شورای امور اجتماعی است. پدر آریز‌مندی مبتکر موندراگون بر این باور بود که مشارکت مستقیمِ فردی نه تنها برای کنترل مدیریت واقعی لازم است، بلکه توانایی‌های انسانی کارگران را نیز افزایش می‌دهد. او نوشت:
«[اگر شورای اداری] تنها ارگان نمایندگی باشد مشارکت ما در امور جاری شرکت بسیار اندک است، برای اجتناب از انفعال، و تسهیل تجربه مستقیم، از دشواری‌های متعدد، باید آنچه را که ما شورای اجتماعی می‌نامیم به‌وجود آورد»(5)
همان‌گونه که بسیاری از افراد درباره تعاونی‌ها و خودمدیریتی نوشته‌اند و در باره‌ی آن تجربه عملی دارند، کارگران برای فراتر رفتن از انفعال خود و مشارکت فعال در مسائل مدیریتی و تجربه مستقیمِ آن از آمادگی بسیاری برخوردارند. از این‌رو، محدوده‌ی مسائل مورد بررسی شورای اجتماعی، شامل شرایط کار، نظیر امنیت کار و سلامتی کارگران و جبران خسارات و تامین اجتماعی است. افزون بر این، پیشرفت مشارکت به‌علت سرشت خود دربرگیرنده‌ی استفاده از نظام‌های مختلف انتخابات برای شورای اجتماعی و شورای اداری است. برای تسهیل تماس مستقیم فردی که استفاده‌ی فعال از این کانال را برای اعضای منظم تعاونی فراهم می‌کند گروه‌های ده نفره‌ای تشکیل می‌شود، که با هم کار می‌کنند و نمایندگان خود را به این شوراها می‌فرستند. این ارگان با شورای اداری در مورد این مسائل مشورت می‌کند، و شورای اداری وظیفه دارد دریافت‌های خود را در مورد تمام مسائلِ مطرح‌شده با اعضا در میان بگذارد، و با توجه به محیط همکاری و توازن موجود در موندراگون این داده‌ها نقش مؤثری ایفا می‌کنند. بنابراین، شوراهای اجتماعی، کارگران را به یک مشارکت پیوسته و فردی در مدیریت تعاونی حول مسائلی که بر سرنوشت آنها تأثیر مستقیم می‌گذارد، سوق می‌دهد. این به‌ویژه نمونه‌ای است از آنچه در بالا تحت عنوان «مشارکت در مدیریت فراسوی کنترل» مورد بحث قرار گرفت، برخلاف نظارت و کنترل مدیریت توسط دو ارگان نخستین (که در بالا به آن اشاره شد) که مستقیماً به تصمیم‌گیری‌های اداری منجر می‌شود.
با ادغام بیشتر تعاونی‌ها با تأسیسات رسمی شرکت تعاونی موندراگون (MCC) در 1991 این نیاز بیشتر احساس شد که کارکردهای مدیریت در تمامی تعاونی‌های عضو مجتمع باید شفافیت بیش‌تری پیدا کنند و به‌روز شوند. این ضرورت به شکل‌گیری یک نهاد چهارم مرکزی انجامید که برای امکان و پیشبرد مشارکت در مدیریت از اهمیت وافری برخوردار است: مدل مدیریت توسعه‌یافته درون‌زای موندراگون.(8)
در مدل مدیریتی موندراگون شش بخش وجود دارد. چهار بخش «درونی» یا اساسی، که همراه با هم دیدگاه انسان‌ها و کار و سیستم ارزشی وابسته به آن را نشان می‌دهد که در رویکرد موندراگون در مورد مشارکت کارگران در مدیریت نقش اساسی ایفا می‌کند. این چهار بخش را می‌توان در دو جمله خلاصه کرد: انسان‌ها موجودات اجتماعی‌اند و از این رو، در تولید به‌عنوان کنش‌گران با یک‌دیگر همکاری می‌کنند، و عملی که انجام می‌دهند باید منطبق با اصول اساسی‌ای باشد که بازتاب عدالت و برابری و رشد انسانی است. پس این انسان‌ها به‌طور جمعی تصمیم می‌گیرند که چه می‌خواهند، چه برنامه‌ای را به‌عهده می‌گیرند، و برای اجرای این برنامه چه سازمانی به‌وجود می‌آورند و چگونه این سازمان را به‌طور مشترک اداره می‌کنند.
اگر توصیف مختصر تمام بخش‌ها و زیربخش‌های این مدل درنظرگرفته شود تأکید عمده‌ای بر فعالیت و همکاری مشترک در تمام سطوح مشاهده می‌شود. اما در این مدل به‌ویژه در دو نقطه روشن می‌شود، که این همکاری باید توسط خودِ شرکت‌کنندگان مدیریت شود. در قلب مدل یکی از ده «اصل بنیادی تعاونی» که به‌عنوان شالوده‌ی تمامی پروژه‌ی موندراگون پذیرفته شده: «مشارکت در مدیریت» است. سپس همان دیدگاه در این مدل به‌شکل محکم‌تری تحت عنوان «خودمدیریتی» مورد تأکید قرار گرفته است، که خود مقوله‌ی فرعی از مفهوم «سازمان‌یابی مشارکتی» محسوب می‌شود.
چون این مدل از مدیریت، بیشتر یک چارچوبِ مفهومی است تا نسخه‌ای برای مدیریت، بنابراین، راه را برای مشارکت در تمامی جنبه‌های مدیریت و حتی خودمدیریتیِ کامل باز می‌کند. و برخلاف شوراهای اجتماعی برنامه‌ای است با چارچوبِ باز. باید به‌خاطر داشت که موندراگون دائماً درحالِ تغییر و بازسازی خود است. این‌که مشارکت در «مدیریت» و «خودمدیریتی» که بخشی از مدل مدیریت موندراگون به‌شمار می‌رود طی زمان چه شکلی به‌خود می‌گیرد پرسشی است که تاریخ، مشخصاً به آن پاسخ می‌دهد.
اهمیت این دو نهادِ اخیر به تأکید بیش‌تری نیاز دارد. در این‌جا ادعا این نیست که این نهادها تنها یا حتی بهترین راه برای دست‌یابی به مشارکت فعال در مدیریت، فراسوی کنترل محسوب می‌شود. بهترین وسیله برای نیل به این هدف در یک موقعیت مشخص درنظرگرفتن فرهنگ، تاریخ و دیگر شرایطِ ویژه است. اهمیت این نهادها بیشتر دلیلی بر این است که تجربه‌ی موندراگون ضرورت دست‌یابی به یک خودمدیریتی راستین را پذیرفته، و آن را در بنیاد نظامِ مدیریت خود گنجانده است.
یک عامل اساسی در حمایت و پیشبرد مشارکت کارگران در مدیریت، ایجاد فرهنگی است که در آن کارگران خواهانِ مشارکت باشند و مدیران نیز از آن استقبال کنند. مشارکت در مدیریت یکی از اصول اساسی موندراگون به‌شمار می‌رود، اما ایدئولوژی نئولیبرال که بر جهان سرمایه‌داری سلطه دارند کاملاً آن را رد می‌کند. از این رو، پنجمین عملکرد حائز اهمیت در امکان و ارتقای مشارکت در مدیریت موندراگون فعالیت ضروری و دائمی برای ایجاد و حفظ یک فرهنگِ مشارکت است. آنها این امر را فورماسیون(9) می‌نامند. فورماسیون در موندراگون مهارت در مسائل فنی تولید و شیوه‌های کسب وکار را دربرمی‌گیرد. اما علاوه بر آن، شامل روحیه، اخلاقیات و ارزش‌ها نیز می‌شود. فورماسیون عبارت است از رشد مهارت‌ها برای تعامل جمعی و همکارانه که برای موفقیت، امری اساسی محسوب می‌شود. اعضا در کنار چیزهای دیگر می‌آموزند که چگونه با احترام انتقاد کنند و مورد انتقاد قرار گیرند؛ تغییر را با آغوش باز بپذیرند و حمایت متقابل از یک دیگر را به غریزه اساسی بدل کنند. عقاید و نقطه‌نظرات خود را با عقاید و نظرات سایر اعضای تعاونی هماهنگ کنند. موندراگون از یک‌سو، از سخن‌رانی‌های متداول، سیمنارها و آزمون‌های عملی بهره می‌گیرد. اما افزون بر آن از آموزش تجربی، نظارت و مربی‌گری نیز استفاده می‌شود. تمام اعضای تعاونی به‌طور پیوسته در برنامه‌های متعدد فورماسیون شرکت می‌کنند. و برای کسانی‌که علاقه‌منداند و تصور می‌کنند می‌توانند در مدیریت شرکت کنند برنامه‌های ویژه وجود دارد.
جاکلین یتس (2001) یکی از اعضای مهم و باسابقه مرکز مالکیت کارکنان اوهایو به‌شکل موجزی اثرات فورماسیون بر مدیریت موندراگون را خلاصه کرده است:
«تصمیم‌ها بعد از بحث فشرده در تمام سطوح، حتی اقدامات جزئی در برنامه‌ی مدیریت اتخاذ می‌شود. ضرورت دست‌یابی به سود در بازار آزادِ رقابتی هیچ‌گاه از مرکز تصمیم‌گیری به‌دور نیست، اما دغدغه‌ی سودآوری با توجه به اصول اساسی تعاونی هماهنگ می‌شود. هدفِ بحث‌ها رشد تصمیم‌های صحیحِ برنامه‌ای است که مورد درک و حمایت تمامی اعضا قرار دارد.»
فرایند گفتگو و مشورت گسترده که طی آن مدیریت به اتخاذ تصمیم می‌رسد، یکی از عوامل مهم و عمده مشارکت در مدیریت محسوب می‌شود. خصلت نهادین‌شده‌ی این فورماسیون در بحث‌های بسیاری که پیرامون ماهیت ابعاد گوناگون موندراگون – که برای کسب موفقیت آن ضروری بوده‌اند – صورت می‌گیرد، کمتر مورد اشاره قرار گرفته‌اند.
ششمین کارکردِ مؤثر در پیشرفت مشارکت در ادبیاتِ مختص به تعاونی تحت عنوان «سلطه‌ی متخصصان» یا «سلطه تکنوکراسی» مکرراً مورد بحث قرار گرفته است. مدیریت در یک واحد اقتصادی مدرن، معمولا به آموزش و تمرین در آن رشته نیاز دارد، و مدیریت در یک تعاونی نسبتا بزرگ که در محیط سرمایه‌داری رقابت می‌کند غالباً مستلزم آموزش و تمرین در مدیریت تعاونی است. بخش وسیعی از مردم در سراسر جهانِ سرمایه‌داری به‌دلایل طبقاتی و آموزش‌های وابسته به آن علی‌رغم توانایی‌های لازم از مدیریت کنار گذاشته می‌شوند، و برخی دیگر به‌علت عدم توانایی برای کسب تخصص از تبدیل‌شدن به‌یک مدیر توانا بازمی‌مانند. این امر ریشه‌ی دشواری در راه دست‌یابی به خودمدیریتیِ وسیع و امکان به‌وجودآمدنِ سلطه متخصصان است.
در موندراگون اکثریت وسیع مدیران جدید از آموزش‌های پیش‌رفته برخورداراند. این آموزش‌ها یا صرفاً در رشته مدیریت و یا در رشته مدیریت‌های خاص همراه با آموزش‌های فنی است، نظیر مهندسانی که به مدیریت دست می‌یابند همراه با ویژگی‌های خاص شخصی برای مناصب خاصِ مدیریتی. اما اگر یک عضو تعاونی بخواهد به مقام مدیریت ارتقاء پیدا کند و بقیه اعضای تعاونی بپذیرند که او از استعداد و اراده‌ی لازم برای آموزش در این رشته برخوردار است، او را حتی از حیث مالی نیز پشتیبانی خواهند کرد. بنابراین، بخشی از پاسخ به معضل «سلطه‌ی متخصصان» این است که موندراگون نسبت به آموزش تخصصی اعضای خود با روی گشوده برخورد کند. به‌شرطی که توانایی آموزش برای مهارت لازم وجود داشته باشد.
البته حل دشواری سلطه‌ی متخصصان تنها تمایل فردی برای آموزش‌های تخصصی برای مدیریت نیست. مساله تنها تبدیل مدیریت به‌یک منصب آزاد برای همگان نیست، بخشی وسیع از راه‌حل، تضمین وجود نهادهایی است برای کنترل مدیریت از سوی تمامی کارگران که اکثراً در شمار اعضای مدیریت محسوب نمی‌شوند. اما یک راه‌حل واقعاً مؤثر برای ارتقای اعضای تعاونی به مقام مدیریت، کارکرد مهم و تکمیلی برای ایجاد و امکان مشارکت در مدیریت است.
2 ـ نتیجه
تعاونی‌ها خود به‌خود هیچ نوع مشارکتی ــ و به‌طور قطع مشارکت در مدیریت ــ را تضمین نمی‌کنند. یک نمونهی برجسته از این مورد تعداد زیادی از شرکت‌های «بیمه عمر متقابل» در ایالات متحده است، که اکثر اعضای آن بدون تمایز از اعضای اداره‌کننده‌ی شرکت عمل می‌کنند. اما تعاونی‌ها امکان مشارکت در مدیریت را به‌شکلی فراهم می‌کنند که در شرکت‌های معمولیِ سرمایه‌داری اساساً غیرممکن است، که قانوناً فقط دربرابر سهام‌دارانِ خود مسئولیت دارند.
اگر همه‌ی اعضای تعاونی صرفا مُهر تأییدی بر فرمان‌های مدیریت بزنند، مشارکت کارگران در واحد اقتصادی عمدتاً بی‌معنا می‌شود، و مشارکت راستینی وجود نخواهد داشت.(10) برخلاف این، آنچه لازم است مجموعه‌ای از نهادها و کارکردهایی است، که چه به‌طور مستقیم و چه نمایندگی، به هر دو شیوه، کنترل مجموعه‌ی اعضا را بر مدیریت برقرار و مشارکت مستقیم در مدیریت را تسهیل می‌کنند. موندراگون از پاره‌ای از این ساختارها و کارکردهای همراه آن برخوردار است، و می‌تواند به‌شکل سودمندی با جرح و تعدیل‌های مناسب در محیط‌های متفاوت و عملی از آن بهره بگیرد. این ساختارها و کارکردها، امکان و پیشبرد مشارکت در مدیریت را فراهم می‌کنند، و می‌توان آنها را به‌عنوان نخستین گام‌ها در راستای هدف دورتر خودمدیریتیِ کارگران درک کرد.
* تعاونی موندراگون که فدراسیونی از تعاونی‌های کارگری است در منطقه‌ی باسك اسپانیا در سال 1956 توسط جمعی از فارغ‌التحصيلان يك كالج فني محلی در شهر موندراگون ایجاد شد. اولين محصول آن بخاری‌های قابل‌حمل بود. اين شركت در حال حاضر دهمين شركت از لحاظ بازده مالی و گروه تجاریِ اصلی در منطقه باسك است. در اواخر سال 2014 بيش از 74 هزار نفر در 257 شركت و سازمان آن در چهار قلمرو مالی، صنعتی، خرده‌فروشی و توليد دانش فعال بوده‌اند. اين جنبش بدون حمايت دولتی موفق بوده است. اما بقای آن تاحدی ناشی از اين است كه مناسباتی را در سپهرهای گردش محصولات، پول و سرمايه‌ی پولی ايجاد می‌كند. [توضیح ویراستار]
توضیح «نقد»: در پیوندی پویا با مبارزه‌ی طبقاتی و جنبش کارگری، که با مبارزات کارگران هفت تپه و فولاد اهواز ریشه‌ها و نمودهایش بیش از پیش آشکار می‌شوند، و در ارتباط با هدف‌ها، برنامه‌ها و نیز معضلات امر راهبری آزادانه و آگاهانه‌ی تولید و بازتولید اجتماعی، انتشار سلسله نوشتارهایی را درباره‌ی مبانی نظری و تجربه‌های تاریخی جنبش شورایی و کنترل کارگری آغاز کردیم. این نوشتارها، اینک با گزارش‌ها و واکاوی‌هایی پیرامون تجربه‌های تاریخی جنبش کارگری و شورایی در نقاط گوناگون جهان ادامه خواهند یافت. وجه برجسته‌ی این واکاوی‌ها، نه تنها پیروزی‌ها و ناکامی‌های مقطعی در چارچوب یک جنبش خاص و در محدوده‌ی یک بنگاه یا شاخه‌ی تولیدی ویژه، بلکه کنش و واکنش آن با جنبش‌ها و رویدادهای سیاسی و اجتماعی، پیدایش و پویش آنها در متن شرایط اجتماعی و تاریخی معین و نیز رابطه‌ی آنها با شیوه‌های سازمان‌یابی و سازمان‌های سیاسی نوپا یا پیشاپیش موجود است. اشاره‌های بسیار – و اجتناب ناپذیر – به نام‌های خاص در این نوشته‌ها، اعم از افراد، گروه‌ها یا رویدادهای مربوط به دوره‌ای خاص و مکانی معین، مانع از انتقال رشته و شیرازه‌ی بنیادین این تجربه‌ها و ره‌آوردهای نظری و سیاسی آنها نیست.
مقاله‌ی حاضر برگردانی است از منبع زیر:
The Role of Workers in Management: The Case of Mondragón, Al Campbell
Review of Radical Political Economics 43(3) 328 –333.
First Published May 12, 2011; pp. 328–333.
یادداشت‌ها:
1-سرشت فنی ساختار آن به تفصیل در تحقیقاتی به‌شکل کتاب در باره‌ی موندراگون به انگلیسی درآمده، به عنوان نمونه:Whyte and Whyte (1991) or Morrison (1991).
2-مدیریت مرکزی مجمتع موندراگون در مصاحبه‌ای با نویسنده در ژوئیه 2010 به این موضوع اشاره کرد. اکثریت کارگران در واحدهای لهستان تحت مالکیت موندراگون با اختلافی که به‌حد انشعاب رسید علیه اقتصاد برنامه‌ریزی‌شده‌ی بوروکراتیکِ پیشین در آن کشور واکنش نشان دادند، و پیشنهاد ورود به‌مجمتع موندراگون به‌عنوان یک واحد تعاونی را مطرح کردند، و به‌عنوان کارگرِ مزدبگیر به آن رای دادند. بحث با آنها درباره‌ی این‌که به مالکان تعاونی واحدِ خود تبدیل شوند، ادامه خواهد داشت. محافظه‌کاران معتقدند کارگران معمولی توانایی و تمایل به خودمدیریتی ندارند. در میان آثاری که برخلاف این نظر استدلال می‌کنند مراجعه کنید به دوین 1988، ص 158، و آلبرت و هانل 1991، ص 15.
3-نیاز به‌پیشبرد مشارکت به‌عنوان ضرورتی در آغاز فرایند ادغام جمعی تلقی می شود که در آن کارگران به‌طور خودبه‌خود به‌مشارکت روی می‌آورند و تجربه می‌کنند که این امر به‌طور واقعی به بهبود زندگی آنها منجر می‌شود. «…مردم می‌توانند با مداخله در امور شرکت امر مشارکت را بیاموزند و اگر آنها مطمئن شوند که مشارکت آنها در تصمیم‌گیری واقعاً مؤثر است به‌مشارکت بیشتر تمایل پیدا می‌کنند.» (هلد 1986، ص 12). برای اطلاع بیشتر در باب موضوع گسترش مداوم تمایل به خودمدیریتی از طریق مشارکت در مدیریت مراجعه کنید به آثار پیشین نگارنده:
(Campbell and Tutan 2008).
4-The usual shortened form of José María Arizmendiarrieta.
5-Arizmendiarrieta, writing in the monthly publication of the Mondragón system, Trabajo y Unión, cited in William Whyte and Kathleen Whyte (1991: 39-40).
6- آنها در تصمیم‌گیری‌های مستقیمِ مدیریتی شرکت می‌کنند گرچه در مشاوره محدودیت دارند.
7- اخیراً شرکت، نام قانونی خود را به «موندراگون: بشریت در کار» تغییر داده است. بسیاری در موندراگون به این سازمان که از تمامی تعاونی تشکیل شده، زیر عنوان MCC اشاره می‌کنند. این مقاله نیز از این اصطلاح بهره می‌گیرد.
8- یک نمودار تصویریِ فشرده از مدیریت در آدرس زیر دید می‌شود:
http://www.mondragon-corporation.com/language/en-US/ENG/Who-we-are/Management-Model.aspx.
اگر بر روی قسمت‌های مختلف این نمودار کلیک کنید یک توصیف مختصر از معنا و میزان آن بخش از مجموعه موندراگون مشاهده می‌کنید.
9- فورماسیون (Formación) اساساً ترکیبی است از «کسب مهارت و ایجاد یک فرهنگ». در انگلیسی کلمه مناسب برای این مفهوم وجود ندارد و نویسنده نظیر تعداد دیگری از مؤلفان از ترجمه «فورماسیون» (formation) برای اجتناب از تکرار مکرر از عبارت‌های توصیفیِ نامناسب استفاده می‌کند.
10- این وضعیت برای این شرایط، فارغ از درصد اعضایی که در نشست عمومی اعضا شرکت می‌کنند، صادق است. البته اگر نشست چیزی بیش از مُهر تأیید بر تصمیمات مدیریت نباشد، مشارکت در آن نشست بسیار اندک خواهد بود.
References
Albert, M., and R. Hahnel. 1991. Looking forward. Boston: South End.
Campbell, A., and M. Tutan. 2008. Human development and socialist institutional transformation: Continual incremental changes and radical breaks. Studies in Political Economy 82 (Autumn): 153-79.
Devine, P. 1988. Democracy and economic planning. Boulder, CO: Westview.
Held, D. 1986. Introduction: New forms of democracy? In New forms of democracy, ed. D. Held and P. Pollitt. London: Sage.
Morrison, R. 1991. We build the road as we travel. Philadelphia: New Society Publishers. Whyte, W., and K. Whyte. 1991. Making Mondragon, 2d ed. Ithaca: ILR Press.
Yates, J. 2001. Values at work: Employee participation meets market pressure at Mondragon; and Making Mondragon: The growth and dynamics of the worker cooperative complex (review essay). International Journal of Politics and Ethics 1 (1): 85-90.
لینک کوتاه شده در سایت «نقد»: https://wp.me/p9vUft-Qk
همچنین در این زمینه:
کنترل کارگری در انقلاب بولیواری ونزوئلا
چپ نوین و خودگردانی کارگری در یوگسلاوی
دموکراسی کارگری در انقلاب اسپانیا
تجربه‌ی خودمدیریتی کارگری در الجزایر
شوراهای کارخانه در تورین، 1920-1919
شوراهای کارخانه و مجامع کارگریِ خودگردان
ریشه‌ها و آوندها: سالگرد دی‌ماه
جنبش کارگری و اجتماعی‌سازی وسائل تولید
نقد: نقد اقتصاد سیاسی - نقد بتوارگی - نقد ایدئولوژی 